中国石化镇海炼化:“三位一体”发展打造世界一流

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2015-01-28
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中国石化镇海炼化:“三位一体”发展打造世界一流

国企改革成功的活例。

这还得“通过深入调研,镇海炼化找到了陷入困局的症结所在:就是当时的改革改制方案把员工当成了改革的对象,使得员工站到了对立面。”

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宁波当地环保志愿者参加镇海炼化公从开放日活动时,请工作人员灌上了经过处理的回用废水,大口喝了起来。他回味着说蛮好

中新网6月26日电  去年9月,著名经济学家、全国政协常委陈清泰到中国石化镇海炼化分公司考察,指出:“镇海炼化彻底改变了我对国有企业的看法,让我看到了国有企业发展的希望,镇海炼化的国际竞争力来自于管理的变革,中国的当务之急是要培育一批像镇海炼化一样具有国际竞争力的企业。”

作为一家以石油化工为主业的国企,镇海炼化具有什么样的国际竞争力,使得陈清泰改变了对国有企业的看法?

炼油乙烯跻身第一组群

镇海炼化的前身,是浙江炼油厂创建于1975年。在国家有关部门和地方各级党委政府的支持下,在中国石化的领导下,几代镇海炼化人抓住改革开放的机遇,推动科学发展,将镇海炼化从建厂之初一个加工能力只有250万吨/年的调剂型炼油厂,一步步地打造成国内最大的炼化一体化企业:目前已拥有2300万吨/年炼油综合能力、100万吨/年乙烯生产能力,与4500万吨/年深水海运码头、超过350万m3仓储共同构成了“大炼油、大乙烯、大码头、大仓储”的产业格局。

在企业规模几何级数增长的同时,近7年来,镇海炼化高度关注企业管理水平提升,实施了一系列的管理变革创新,适应了企业规模与市场经济发展的要求,有效提高了企业的综合竞争力。

国际著名的所罗门咨询公司绩效评估报告显示,镇海炼化的乙烯裂解装置绩效在国内率先进入全球第一群组;炼油竞争力居亚太地区炼厂第一群组。

镇海炼化的效益含金量一年比一年高。2009年至2011年,实现利润连续三年超过50亿元。其中,2011年,实现营业收入1410.8亿元,居国内炼化企业之首;实现利润58.53亿元。2012年,在国际油价剧烈波动、国内成品油价格严重倒挂、炼化企业普遍亏损的情况下,镇海炼化实现利润31.6亿元。镇海炼化连续两年获得了中国石化“特别贡献奖”,成为中国石化获此殊荣的唯一炼化企业。2012年8月,中国石化集团公司党组作出《关于向镇海炼化学习的决定》。

镇海炼化总经理江正洪表示,镇海炼化的快速发展主要有得益于以下几方面因素:得益于党的改革开放政策;得益于得天独厚的地理优势;得益于浙江经济快速发展所带来的巨大市场空间;得益于科学发展的管理理念;得益于持续创新的优化机制;得益于大气正气的文化引领,而归根结底是得益于镇海炼化有一个政通人和的大好局面。

用“三位一体”战略引领企业发展

2007年,集团公司党组在调整公司领导班子时,对镇海炼化提出了“把镇海炼化建设成为世界级炼化一体化标志性企业”的要求。

而当时,镇海炼化既面临着全力推进乙烯建设和生产经营的繁重任务,又面临着改革改制、清理整顿和职工思想活跃等诸多问题。镇海炼化感到,要解决这些难题,实现这个目标,不仅要增强硬实力,更需要从企业管理、人力资源等方面提升软实力。只有企业项目发展、管理变革和人力资源三者相互配套、统一,企业才能全面协调可持续发展。

按照企业项目发展、管理变革和人力资源优化“三位一体”发展规划,镇海炼化依据 “行政管理集约化、技术管理专业化、运行管理现场化”的“三化定位”,做精机关、做专技术、做实基层,通过专业化经营等管理变革和自然减员、少进多出逐步减少用工,争取到2030年,将用工总量控制在3500人以内,且不因改革辞退一名员工、让一名员工下岗。

为此,镇海炼化在抓好企业建设发展的同时,配套实施了一系列变革创新措施,解放了生产力,发挥了管理和人力资源优势,进一步提升了企业的综合实力。去年8月,集团公司党组作出决定,要求全系统学习镇海炼化。

项目发展:更加注重质量效益。

更加注重投资质量。镇海炼化坚持“今天的投入就是明天的成本”投资理念和“适时投入、快速产出”的投资策略,走以拓瓶颈改造为主的低成本发展之路。坚持投资决策冷静谨慎,不盲目铺新摊子,从根本上杜绝了“半拉子”工程和“晒太阳”工程。

例如,“八五”期间,总投资65亿元的60万吨/年催化裂解项目已经获批。但镇海炼化在综合分析自身的资源条件和市场的需求情况后,最终毅然放弃了这个项目。

镇海炼化坚持项目不结束优化不止步。在乙烯工程建设初期,率先引入 “分子管理”理念,投资4.08亿元“以新带老”地实施了炼化一体化改造,优化提升了产业总流程,推动了“每一个分子价值最大化”,一举使公司成为全国唯一一家吨油完全费用低于100元、吨化工产品完全费用低于1000元的炼化企业。

镇海炼化创新实施“小业主、大监理”的工程建设现场管理模式,采用以E+P+C为主的建设承包方式,将“限额设计、限额施工、限额采购”落实到了建设的各个环节,有效地节省了建设投资。整个乙烯工程节约了33亿元,荣获了国家优质工程金奖,在中国石化工程建设史上实现了国优金奖“零的突破”,还为石化行业培育了优质监理队伍。截止目前,乙烯工程已安全运行超1000天,累计生产乙烯约320万吨,实现利润近100亿元,每年直接带动下游产业2850亿元。

针对化工装置和炼油装置在操作理念上的差异,镇海炼化从炼化一体化生产经营的特点出发,强化“一平稳四优化”(平稳装置生产,优化原料结构,优化装置运行,优化产品结构,优化公用工程)的理念,逐步建立了以“效益”为目标的决策形成机制,强化了以“财务”为核心的决策导向机制,完善了以“计划”为导向的决策调整机制,提升了以“调度”为中心的决策执行机制,健全了从决策层到优化层、执行层循环优化的闭环管理模式。

同时,坚持“每日产销平衡、每周生产优化、每旬经营决策、每月分析完善”,有效地提升了价值创造能力。

更加注重技术创新。镇海炼化高度重视科技创新和技术应用,通过不断完善奖励机制,调动了广大员工的积极性,形成了创新氛围,取得了丰硕成果。由镇海炼化承担的国内首套浆态床费托合成示范装置(SDF)运行水平已超过国外,使我国在费托合成技术取得了重大突破。“聚丙烯分子链结构调控新技术及应用”项目在公司历史上首次荣获国家技术发明二等奖,跻身2012年国家化工技术领域年度最高成果之列;“加氢裂化装置扩能改造及产品质量提升应用技术开发”、“65万吨/年乙苯成套技术开发及应用”、“PO/SM废气催化氧化处理成套技术开发及工业应用”3个项目以及“100万吨/年乙烯成套技术工程化研究”、“基于风险的劣质原油加工装置防腐技术研发与推广应用”2个项目分别获得集团公司科技进步一等奖和二等奖。

管理变革打造核心竞争力

镇海炼化是改革的产物,在计划经济向市场经济的转型过程中,抓住机遇做大了规模。但是,镇海炼化人也曾一度失去改革精神。2006年前后,主辅分离、改制分流因此陷入“困局”。

如果不完成改革改制,会使镇海炼化难以集中精力抓主业,难以一心一意抓建设、抓管理。通过深入调研,镇海炼化找到了陷入困局的症结所在:就是当时的改革改制方案把员工当成了改革的对象,使得员工站到了对立面。为了解开这个“结”,镇海炼化广泛听取广大干部群众的意见和建议,树立了坚持群众路线的改革思路,一方面坚持改革改制政策不动摇、不退缩;另一方面,坚持员工是改革的主体,积极支持广大员工参与改革。

通过公开、公正制定改制方案,做到既阳光操作又有情操作,同时还帮助改制单位设计未来发展路线,增强他们的信心,最终得到了广大职工特别是改制企业职工的理解和支持,于2008年底一举打赢了改革改制的“攻坚战”。至此,全面完成了检安、海达等辅业的改制分流和医院等社会职能的移交。

对改制企业,镇海炼化不是一改了之,而是在坚持“规范化操作、市场化运作、合同化管理”的前提下,明确“要求而不强求、指导而不指令、监督而不监管”的原则,通过委派“改制企业外部监事”的方式,实时关心、关注改制企业发展中的重大决策,着力帮助其提高“造血”功能而不“输血”,鼓励其“依托”而不“依赖”,促进了改制企业转变观念,主动走向市场、适应市场。

目前,5家改制企业发展势头稳健,均已成为地方的纳税大户,改制职工普遍对现状十分满意、对未来充满信心,深感自己当初的选择是正确的。

“三分机构”明确职责定位。2002年,镇海炼化在炼化企业中率先进行了扁平化体制改革。但是,由于对扁平化体制下机关不再是游离于整个生产经营链条之外的监督者、而是直接参与生产经营管理的重要一环认识不足,导致“服务型”与“管理型”定位出现问题。

为此,镇海炼化“三分机构”,将原机关中的生产经营管理部门定位为机关,其主要职责是管理,寓服务于管理之中;将原机关中辅助性的服务部门定位为机构,其主要职责是服务,寓管理于服务之中;基层的定位则是执行好任务,抓好安全,带好队伍,管好现场。

通过三分机构,各个部门很容易就能找到自己的企业管理中的角色定位,从而更加清晰地履行好自己的职责。在此基础上,镇海炼化狠抓机关转型,通过连续4年开展“打造责任机关”活动,强化“有作为才有地位”的责任意识,有效地解决了扁平化体制改革后机关责任的习惯性下滑问题。

2008年以来,镇海炼化先后撤并11个、新建2个处级单位,减少了9个处级编制,乙烯建成后,所有管理职能全部依托原有机关处室,机关人数不仅没有增加反而有所下降。

建设“三项制度”实现高效规范运行。针对当时企业管理在很大程度上存在的“人治”问题,镇海炼化在2008年成立了企管处,从业务流程梳理入手,大力推进职责划分、流程程序和规章制度“三项制度”建设。一是建立以业务为核心的一体化管理体系,实现了管理制度化。经过集中梳理、讨论,形成了《管理手册》、《职责划分手册》、《工作程序、业务流程手册》、《规章制度汇编》“四大产品”,做到了“一本管理手册统领、一套制度文本支撑、一种运行模式保障”。二是再造业务流程,实现了制度流程化。按照“流程体现制约,越短越好;环节体现责任,明确到位;权限仅体现权力,确保流程环节受控”思路,建立了“流转顺畅、高效敏捷、责任落实、体现制约”的共计1005个流程程序,解决了做事行为的指引问题。三是推进信息化建设,实现了流程信息化。针对一些制度流程由于人为的通融而得不到贯彻落实的情况,镇海炼化将信息化作为提高制度刚性执行力的保障,以ERP作为各项业务的运行控制系统,以自主开发的BPM(业务流程管理系统)等作为补充,全面反映“三项制度”的内在要求,以“机控”取代“人控”,既大大提高了工作效率,又弥补了制度建设存在的不足,更重要的是通过信息化的全程在线可追溯,确保了制度要求的不可逾越、不可或缺和不可替代。

与一般企业的制度建设不同,镇海炼化的“三项制度”具有以下创新:一是职责划分以业务为中心,摒弃了以部门为中心的传统做法,有效地打破了部门间的围墙。同时对同一件业务,牵头部门做什么、负什么责任,配合部门做什么、负什么责任,都有清晰的界定;二是对制度体系进行了量体裁衣式的顶层设计,在对现有制度流程进行全面摸底的基础上,按照有扬有弃的思路,围绕“做什么、谁来做、能否做、怎么做”的主线再造制度流程,从而形成了系统科学的制度体系;三是管理手册涵盖了外部法律法规及地方、总部的有关要求,同时还集内控制度、ISO等管理体系为一体,因此在内部管理上,“三项制度”具有全面、唯一性,每位职工只要执行好三项制度就可以同时满足所有法律法规的要求。这样所形成的“三项制度”,不仅实现了对所有业务的全覆盖,而且真正成为了各项工作的指引和岗位说明书。

镇海炼化深知,制度的关键在于执行,领导干部带头执行制度更是制度真正得到落实的保障。为此,公司主要领导带头执行制度,主动把权力交给制度,凡事严格按照制度办,做到制度面前人人平等,从而有效树立了制度的权威,引领大家形成了尊重制度、信赖制度的良好法治氛围,推动企业管理全面进入“法治”轨道,使管理成为企业核心竞争力的重要组成部分。

镇海炼化坚持在使用中动态完善制度,通过常态化开展“我为制度作诊断”活动,确保制度生命长青。

与时俱进持续推进管理变革。针对目前公司仍然存在的“大而全、小而全”的经营模式,镇海炼化将继续深入对标国际一流公司,不断创新优化与企业未来的规模相配套、与市场竞争相适应的精干高效的体制;不断规范企业管理的制度体系,确保流程顺畅、制衡有力、运转高效;同时坚持有所为、有所不为,在做强主营业务的前提下,有所为、有所不为,逐步退出辅助业务,通过社会化的专业分工协作,建立符合镇海炼化实际的专业化经营管理模式。

镇海炼化将要退出的领域,既有社会资源丰富的领域,例如教育培训、后勤服务等辅助业务;也有需要加快培育发展的领域,例如电气、仪表的运行维护业务。

镇海炼化感到,镇海炼化退出辅助业务,不仅可以为社会提供更多的就业机会,而且有利于推动整个社会服务产业的转型升级,这也是国有企业在推动社会转型过程中应当承担的重要社会责任。针对目前电气、仪表维护等社会专业化资源不发达的现状,镇海炼化已经通过少量业务的外包开始培育社会资源。

人力资源建设:新机制激发内部活力

一流的硬件需要一流的人才来驾驭。近年来,镇海炼化确立“最少的人管理最大的炼化企业”的目标,不断优化人力资源配置,通过改革建立了有利于员工努力工作、人才脱颖而出的机制,也促进形成了“政通人和”的和谐局面。

挖掘内部潜力减少用工总量。乙烯工程建设启动之初,镇海炼化在岗职工不仅大大超出了国际同类型先进企业,而且存在结构性和乙烯人员配置亟待解决的矛盾。为此,镇海炼化通过班子积极引领、员工顾全大局,并辅以一定的政策倾斜,有效实现了对人力资源的整体优化配置,在只引进21名乙烯“种子”的基础上,完全通过内部挖潜为乙烯工程配足了330名技能操作人员、713名辅助专业人员和160名工程建设、生产准备管理人员。

乙烯建成后,在岗职工从“十五”末的8068人减少到目前的6221人(含为后续发展项目储备人员),企业规模翻番,用工总量不增反降。

改革激励机制激发内部活力。过去,镇海炼化的分配模式是中国石化有名的“高级大锅饭”,收入主要按照级别来分配;加上成长通道上存在“千军万马挤独木桥”的突出矛盾,影响了大家的积极性。为此,镇海炼化建设“三支队伍”人才成长通道和改革收入分配制度“双管齐下”,使员工“发展有通道、成长有空间、收入有体现”,有效地激发了员工努力工作、岗位成才的积极性。

在精干经营管理队伍的同时,镇海炼化进一步拓宽、延伸了专业技术和技能操作两支队伍的成长通道,建立了规范统一的经营管理、专业技术、技能操作“三支队伍”职位、职级序列,形成了从一般职工—副主任(技)师—主任(技)师—高级主任(技)师—公司专家的成长空间。对每一个职级,镇海炼化按序列、职级不同每月分别给予一定的职级津贴,从而解决了千军万马争过“做官”独木桥的难题。

另外,镇海炼化还打通了“三支队伍”之间的横向交流通道,已授职级的技能操作和专业技术人员可以不经公示直接提拔至相应级别的经营管理岗位,但同时规定经营管理人员不能转授职级,有效地防止了职级成为干部退出的“保险箱”。

在建立职级序列、让骨干收入有体现的同时,镇海炼化还实施了月收入薪酬分配制度改革,对每个岗位都实行“明码标价”,每个岗位的“价码”都一目了然,每月都进行量化绩效考核,变“领导发钱”为“员工挣钱”。同时,还增加了部门奖励基金等调节收入分配的手段,有效拉开了干部与干部、员工与员工同级别、同岗位之间的分配差距,拉开了责任重与责任轻、贡献大与贡献小、干与不干、干好与干坏的差距,有效激发了干部职工的干劲。

严格管理真情关爱构建和谐家园。镇海炼化牢固树立“严格管理是对职工最大的爱”的理念,在严格管理的前提下做好真情关爱。镇海炼化创新建立公司主要领导与职工代表座谈制度,开通公司总经理等4个民情邮箱,与传统的“思想交流五必谈、登门关心五必访”相结合,健全了沟通交流平台,进一步密切了党群干群关系。在政策允许的范围内,镇海炼化主动为员工办好事、解难事。近年来,建成了新食堂,实施了工作餐;开通了倒班车,极大方便了倒班员工上下班;调整优化了体检项目,一些患有早期重大疑难病症的员工得到了及时的发现和诊治;坚持雪中送炭而不是锦上添花,调整了补充医保政策,使之成为重病大病患者的健康“守护神”;实施慈善帮困、困难补助,真正将党组织和企业对员工的关心落实到实处。通过这些实实在在的严格管理加真情关爱的举措,有效增强了大家对企业的认同感、归属感,形成了一马当先、万马奔腾的政通人和的良好氛围。

坚定不移实施“以最少的人管理最大的炼化企业”。镇海炼化将继续在提高企业综合竞争力这个前提下,打造人才竞争力。按照“行政管理集约化、技术管理专业化、运行管理现场化”的“三化定位”,做精机关、做专技术、做实基层。在减少用工总量方面,将通过专业化经营以社会化用工减少用工总量;通过提高自动化控制水平,降低劳动强度减少用工总量;通过管理科学化,精简流程、提高效率减少用工总量,在不影响职工当前利益的前提下,少进多出,争取到2030年,将用工总量控制在3500人以内,且不因改革辞退一名职工、让一名职工下岗。例如,对教育培训业务,将利用社会优质资源和内部兼职教师资源,逐步减少专职教师,最终将用工数从现在的50多人减少到5人左右。再如,对储运、化验分析系统实施自动化改造提升,减少用工500个。这些减员都将通过退休后不再补员来实现。

镇海炼化总经理江正洪说,关于未来发展,镇海炼化将根据国家的部署和保供市场的要求,在进一步扩大炼油规模的同时,适时做强基础化工、开拓精细化工事业,努力实现新的转型升级。届时,镇海炼化将达到4100万吨/年炼油和220万吨/年乙烯的规模,在国内保持领先,在世界上进入前五,同时在精细化工领域占据一席之地,争取年销售收入突破3000亿元。到2030年,争取将用工总量控制在3500人以内。他表示,通过持续不断的变革创新,国有企业必将潜力无限,空间无限,精彩还在后头。镇海炼化国有企业必将又好又快发展,更具有国际竞争力,为实现“中国梦”贡献更大力量!

2013年06月26日 14:47 来源:中国新闻网  参与互动(0)

 

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